lundi 28 mars 2016

Cité collégiale : Changements technologiques et GRH - ENAP - Alexandre Hoffarth 2013

Cité collégiale : Changements technologiques  
Alexandre Hoffarth 2013

Mise en contexte

Depuis maintenant presque deux ans (exactement en août 2012), la Cité collégiale[1] a décidé de remplacer son système de gestion, qu’était Blackboard, par Desire to learn. Celui-ci a été rebaptisé « Ecité » par choix. Cette volonté de modifier le nom est le résultat d’une stratégie marketing visant à créer une identité propre reliée à la Cité collégiale afin que les étudiants et les employés, mais tout particulièrement les étudiants, puissent s’identifier, y adhérer et le diffuser. Le produit et service qu’est « Ecité » est vendu au personnel enseignant comme une « stratégie gagnante » pour les étudiants et un outil visant à faciliter la transmission des apprentissages.
Cependant, Ecité ne « fonctionne » pas seul, il est accompagné d’un programme au nom de SAVOIR[2] développé par la technostructure de la Cité collégiale. Celui-ci est conçu comme un système informatique fonctionnant en binôme avec Ecité, dont le but est de mettre en place des indicateurs autant pour les professeurs, les étudiants et les instances dirigeantes de la Cité collégiale.
La direction des ressources humaines de la Cité collégiale a de ce fait répondu aux exigences de la haute direction en ce qui concernait les orientations du plan stratégique[3].  
Si j’ai choisi cette thématique pour répondre à ce travail, c’est que moi-même j’ai participé au marketing de ces outils, comme de nombreux professeurs, ainsi qu’à l’élaboration de ces deux plateformes. La suite de ce travail est rédigée à partir de faits, d’expériences et notions apprises dans les différents cours suivis à l’ÉNAP, incluant bien évidemment celui des changements technologiques et GRH.
Pour illustrer mon propos et présenter sommairement la structure organisationnelle de la Cité collégiale, j’ai décidé de créer le schéma suivant et qui est inspiré par Mintzberg[4] :



Ce qui est important dans le contexte de ce travail, c’est la taille de la technostructure[5] où l’on trouve la DRH. On remarque qu’elle est relativement petite comparativement aux autres divisions. Une bonne partie de la mise à niveau technologique est faite par Innovacité[6] qui sert de pilier principal au développement technologique de l’organisation. Il y a donc une forte collaboration entre la DRH et Innovacité pour développer des plateformes informatiques.
J’apprécie beaucoup la définition de la technologie selon Katz et Rosenzweig : « une combinaison des habiletés, connaissances, aptitudes, techniques, matériels et outils, que les personnes utilisent pour rencontrer de façon efficace les objectifs de l’organisation »[7]. De ce fait, son objectif est d’apporter une plus grande efficacité à l’organisation pour que celle-ci puisse rencontrer ses objectifs. C’est en tout cas l’esprit dans lequel la Cité collégiale mise en ce moment.

La Cité collégiale est-elle évoluée sur le plan technologique ?
Objectivement oui. La Cité collégiale s’apparente beaucoup à ce qui se fait dans les institutions scolaires et est tournée vers la démocratisation par le Web 2.0. Toutefois, la Cité collégiale mise beaucoup sur l’utilisation technologique au niveau de la formation à distance. Ainsi, le développement des cours en ligne était devenu une priorité. En septembre 2013, je me souviens d’une conférence sur les TIC à la Cité collégiale et plusieurs technopédagogues proposaient de rentre obligatoire au moins deux cours en ligne pour que les étudiants apprennent à faire face à ce genre de situation dans leur avenir professionnel.
Le Web 2.0 est donc un vecteur de changement au niveau de la structure, mais aussi dans les pratiques d’études et de travail. De ce fait, j’ai exemple qui a été mis en place en septembre 2013. Celui-ci concerne l’utilisation de la plateforme Ecité avec le cellulaire des étudiants. Des notifications se mettent place dès que l’étudiant donne son numéro de téléphone sur cette plateforme, c’est exactement la même chose avec SAVOIR qui envoie instantanément les résultats des examens, et les commentaires, à l’étudiant dès que le professeur les a diffusés sur le réseau. De même, Ecité permet à l’employé d’envoyer à la DRH sa présence ou son absence au travail.


De quelles générations sont ses approches technologiques en GRH ?
Comme dans beaucoup d’établissements scolaires le Web 2.0 est réellement mis en application au service de l’apprentissage. ECité et SAVOIR sont des systèmes multidirectionnels décentralisés avec une dose de participatif.
Si on se réfère à Anne Marec et Nathalie Rinfret (2011) : « L’université est, en principe, en bonne posture pour former au technoleadership de résonance. D’abord, parce que son mode de fonctionnement est traditionnellement démocratique, donc propice à l’expression des opinions et, théoriquement, des ressentis. Ensuite, parce qu’elle est à l’origine des pratiques virtuelles d’échanges appliquées à la recherche. Elle dispose en outre de chercheurs et d’experts dans les domaines concernés GRH, GTI, TI et du leadership. De plus, elle est susceptible d’avoir recours sur une grande échelle aux technologies éducatives et aux stratégies pédagogiques les plus évoluées en enseignement en classe, à distance ou en bimodalité. Enfin, elle est en contact avec les générations montantes qui réclament des approches technologiques et novatrices »[8]. Certes, la Cité collégiale n’est pas une université, c’est un collège, mais l’esprit reste le même. La plateforme est en évolution constante, mais surtout, des comités d’amélioration autant du côté des étudiants que des employés. L’avantage est que la Cité collégiale est souvent à l’avant-garde, ou du moins elle veut se montrer moderne, mais les impacts psycho-sociaux dus aux changements structurels ne sont pas encore évalués.
Toutefois, même si la technologie est assez évoluée à la Cité collégiale (c’est d’ailleurs son approche marketing), les changements ne sont pas toujours acceptés, comme nous le verront dans la suite de ce travail. Il faut cependant saluer l’initiative et la bonne volonté de ceux qui développent ces plateformes.

L’intervention de la DRH est-elle significative dans les développements de systèmes d’information (SI) et des usages de la technologie par l’organisation ?

Dans le plan d’orientations stratégiques pour l’année 2018, nous y trouvons dans l’un des quatre objectifs à accomplir[9] : « La pertinence et qualité de la formation et des services à l’ère numérique. La formation et les services répondent aux besoins changeants de l’économie à l’ère numérique ». Même si cette demande provient d’une volonté de la haute direction du collège, c’est à la DRH de la mettre en place parce qu’elle sert d’intermédiaire de communication entre les différentes divisions administratives et les écoles.
L’usage de la technologie par l’organisation a permis de stimuler l’innovation en impliquant des employés passionnés[10] (par la technologie et ses applications pédagogiques et structurelles), et en adoptant des nouvelles technologies qui ont pour effet de séduire les plus jeunes (étudiants et jeunes professeurs), mais aussi les professeurs voulant « rajeunir » ou « rafraichir » leurs cours.


Comment qualifiez-vous le type de pratique de la DRH, en matière de GRH (outils de base, stratégique de haut niveau, ou encore, entre les deux) ?

Je dirais que la Cité collégiale est dans une phase de transition technologique qui est accélérée par la haute direction et les ressources humaines.

La principale évolution se trouve dans l’utilisation des médias sociaux (Facebook et Linked in) pour effectuer son recrutement. Dans ce sens, elle utilise énormément l’e-recrutement. Moi-même, j’ai été sollicité de cette manière en 2011 et mon premier contrat avec eux s’est fait par l’entremise de Facebook ; la DRH avait repérer mes compétences, mon profil professionnel et académique et m’a proposée de me rencontrer pour une entrevue conjointe entre la DRH, l’École d’Administration d’Hôtellerie et de Tourisme (EAHT) de la Cité collégiale et moi-même.
Comme chaque entreprise, la Cité collégiale utilise un site internet dont une section est attribuée aux ressources humaines[11]. Le forum FAQ (foire aux questions)[12] permet de répondre à de nombreux questionnements posés par les employés ou les candidats aux postes proposés.

La DRH est également très axée sur le télétravail et encourage les étudiants et les professeurs à s’échanger les coordonnées dans le cadre d’un apprentissage continu. Cela a certes le mérite de resserrer les liens entre le professeur et ses étudiants, mais la surcharge peut devenir réelle si personnellement nous ne mettons pas ses propres limites.[13]

De même, la DRH encourage l’utilisation du portail employé pour la gestion de on dossier ; que ce soit dans les activités effectués, les déplacements, les présences, les absences, etc.… Il y a donc une forme de responsabilisation de l’employé comme le présentait Anne Marec dans sa capsule 6 du présent cours[14].


Quelles sont les perspectives d’évolution de la GRH (a) … dans sa contribution au développement technologique de l’organisation, et aussi (b) … de la DRH elle-même, dans son propre développement technologique?

Avant que je ne quitte l’établissement, la GRH avait commencé à mettre en place des capsules liées à la sécurité et la santé au travail. Cela se faisait par le biais du système ECité et je crois que c’était un moyen mis en place dans le cadre de la GRH pour introduire les changements technologiques étape par étape.
D’ailleurs, l’Ontario avait déjà rendu obligatoire un examen que tous les professeurs, qu’ils soient contractuels ou permanent, à temps plein ou à temps partiels, devaient effectuer. Celui-ci se concentrait sur les étudiants présentant un handicap physique ou une pathologie intellectuelle (dyslexie, troubles anxieux, …) et sur comment le professeur devait réagir dans une situation se présentant dans sa classe. L’examen était obligatoire et la Cité collégiale envoyait le résultat au ministère de la santé de l’Ontario[15].

Comme le mentionnait Anne Marec dans sa deuxième vidéo de ce cours : « Les cadres et les employés doivent être formés pour faire face à ces changements »[16], la Cité collégiale a beaucoup mis l’accent sur cet aspect en
Dans ce sens, la GRH a pris l’initiative d’introduire des capsules pour la formation aux nouveaux systèmes de gestions ECité et SAVOIR. L’équipe du CAAP[17] (qui travaille en collaboration avec les ressources humaines), sert d’intermédiaire à la DRH pour les relations employés-employeur en ce qui concerne toutes les questions technologiques. Toutefois, ces capsules n’étaient que complémentaires à des cours donnés en classe par les concepteurs de cette plateforme.

Cependant, il faut garder en tête que même si la GRH a des perspectives d’évolution, la technologie est standardisée assez facilement, mais son utilisation est difficilement planifiable. Cela est dû au fait que « cela dépend plus de l’habileté des personnes que des machines »[18].
De même lorsque je travaillais à ce collège, il n’y avait pas encore eu d’étude interne sur le taux d’adhésion des professeurs à ces nouveaux systèmes. Cependant, la DRH recommandait fortement de prendre tous les cours de mise à niveau et d’utiliser le maximum d’applications, ce qui me laisse à penser que ces plateformes étaient aussi des outils de contrôle émanant de la DRH aussi bien pour les professeurs que pour les étudiants[19].

Avant que je ne parte, une réunion conjointe entre la DRH et les coordonnateurs de programmes s’était déroulée et avait pour sujet des solutions technologiques pour aider les employés et les étudiants à mieux gérer les changements.
En plus d’avoir un portail étudiant et un portail employé, la DRH pensait à utiliser par le biais de ses « filiales » Innovacité et le CAAP, le logiciel Skype pour fournir une aide en ligne.


Conclusion
Les technologies à la Cité collégiale ont bien été intégrées dans la structure de l’organisation et la DRH a bien compris l’importance de les utiliser. En soutenant une politique de changement par la technologie, la GRH est devenue un vecteur d’apprentissage, mais aussi de soutien à l’employé ou à l’étudiant. Toutefois, je crois que c’est par le biais de ses partenaires Innovacité et le CAAP, que la diffusion de ces technologies se fait par étape et presque de manière naturelle.

Bibliographie

Voir notes en bas de page.


Annexes
Plan d’affaire 2013-2014 et Vision 2018 insérés dans le courriel remis au professeur.

Courriel daté du 4 octobre 2013
Bonjour,
Nous aimerions obtenir la rétroaction des directions, des coordonnateurs et des professeurs sur l'utilisation du nouveau système de rétroaction SAVOIR.
Lors de la semaine 3, vous avez été invités à faire la validation de la salle de classe ainsi que l'intégration des indicateurs d'engagement des étudiants. À partir de la semaine 4, vous avez procédé à vos rencontres d'équipe pour évaluer les étudiants à risque et entreprendre certaines interventions auprès de ceux-ci. Nous voulons connaître l'impact du nouveau système sur ce processus.
Aidez-nous à améliorer le système et les outils que nous pouvons mettre à votre disposition pour vous appuyer dans votre travail en remplissant un court questionnaire d'ici le vendredi 11 octobre.

Vous avez des commentaires ou des recommandations d'amélioration à nous transmettre? Merci de répondre directement au présent courriel. Votre réponse sera envoyée à l'adresse amlalon@lacitec.on.ca.
Nous vous prions de bien vouloir transmettre ce courriel aux coordonnateurs et professeurs de vos secteurs respectifs.

Courriel daté du 11 octobre 2013
Bonjour à tous,

J’aimerais vous partager les statistiques de l’ÉMAC en ce qui a trait à l’utilisation de l’outil SAVOIR quant à la validation des listes de classe et sur la rétroaction de l’engagement étudiant.

Cet automne nous avons 212 sections de cours.  Les listes de classes ont été validées à 83,5% dans Ecité et SAVOIR, soit 177 sections sur 212.  C’est très bien.

Pour ce qui est de la rétroaction sur l’Indicateur de progrès d’engagement de l’étudiant notre participation ce chiffre à 68,4%.  Ce qui veut dire que les étudiants de 145 des 212 sections que nous avons ont reçu une rétroaction.

J’en profite pour remercier tous ceux et celles qui ont fait leur travail.  Je sais qu’il s’agit d’un nouvel outil et j’encourage tous ceux et celles qui n’ont pas encore eu la chance de se familiariser ou de se former à ce nouvel outil de prendre rendez-vous avec nos experts au centre de la techno-pédagogie.

Nous allons nous servir de cet outil pour les CEPE dans deux semaines et j’aimerais que tous aient intégrer cet outil dans leur cours.

Encore une fois merci, les statistiques nous démontrer que nous sommes dans la bonne voie.

Bonne fin de semaine de l’Action de grâce à tous!


Marc Bissonnette M.A. M.Ed
Directeur
École des médias, des arts et de la communication (ÉMAC), FBO




[2] SAVOIR s’apparente à un PGI et est une base statistique qui récupère des informations (notes des étudiants, liste de classe, présences, absence, etc…) afin que celles soient analysées dans le but de créer des rapports pour la direction de la Cité collégiale.
[3] En annexe
[4] Mintzberg, Henry (1989) : “Le Management”, chapitre 10 : L’organisation professionnelle,  p : 309-345, Eyrolles, 2013 deuxième édition, septième tirage.
[5] La technostructure de la Cité collégiale est organisée par le service marketing (contrôle de la qualité et promotion), le service des ressources humaines, Innovacité (voir note suivante), le Centre d’Appui et d’Accompagnement Pédagogique (CAAP) et le service de la « réussite scolaire ». Comme toute technostructure, celle-ci a pour vocation de normaliser les processus de gestion.
[6] Innovacité est une division de la Cité collégiale dont la fonction est d’offrir des services en rapport avec la technopédagogie. De même, ils s’occupent à former les professeurs quant à l’utilisation d’Ecité et SAVOIR. C’est un organe qui appartient, selon la classification développée par Mintzberg, autant à la technostructure qu’au support logistique.
[7] Traduction libre d’une citation vue dans le cours « Structure des Organisation » à l’ÉNAP (session automne 2012) ENP 7322
[8] Marrec, Anne et  Rinfret, Nathalie, (2011) : “Le technoleader de résonnance”, chapitre 4 : Faire évoluer l’université,  p : 182-183, PUQ, 2011, première édition.
[9] Vision 2018 et plan d’affaire 2013-2014 l’énoncé de mandat fournis en annexe.
[10] Hagel, John, Seely Brown, John, Davidson, Lang, « Fours ways to spur innovation at your company », Harvard Business Review. Traduction libre.
[13] AMarrec_module7_ENP7867
[14] AMarrec_module6_ENP7867
[15] Plus particulièrement au Comité mixte sur la santé et la sécurité au travail (CMSST) en conformité avec la Loi sur la santé et la sécurité au travail de l’Ontario.
[16] AMarrec_module2_ENP7867
[18] Citation libre de Woodward, Perrow et Thompson vue dans le cours « Structure des organisations » ENP 7322
[19] Voir courriels datés du 4 et 11 octobre 2013 en annexe